Viele Erwartungen hatte ich an das neue Jahr und nun ist ruhig, still und leise der erste Monat schon davongeschlichen. Den meisten hat es wieder Einiges abverlangt, denn das Mobile der Work-Live-Balance war ganz schön in Unruhe mit den zusätzlichen Aufgaben aus Betreuung, Lehren und Abarbeiten. Ich bin mir dabei nicht nur der Aufgaben bewusst, sondern mache mir auch so meine Gedanken um die Verantwortung , die ich trage, wenn ich meinen Kindern ein Betreuer und Lehrer sein darf. Es ist eine sehr prägende Zeit – für uns Erwachsenen allemal und für die Kinder noch ein ganzes Stück mehr. Doch darüber möchte ich nicht den gefühlt 112. Artikel schreiben. Die Situation ist heute nun einmal wie sie ist und wir können nicht nur, sondern sollten sie verändern in dem Maße, wie wir es für richtig halten. Wer mich kennt wird wissen, ich bin dabei ein großer Fan von Austausch, Diskussion und Kommunikation. Nur wenn wir uns frei über unsere Meinung austauschen können, werden wir die Herausforderung als Gesellschaft gut überstehen. Nun aber zu dem Thema, das ich in diesem Artikel aufgreifen möchte – die Verantwortung. Wir haben täglich damit zu tun, denn wir tragen Verantwortung im Privaten wie im Beruflichen Alltag. Jeden Tag, unabhängig von der Position die wir in einem Unternehmen haben. Viele von uns werden jetzt zu Beginn des Jahres die Verantwortung mehr in den Fokus nehmen, weil die Zielvereinbarungen in dieser Zeit stattfinden. Damit ist immer auch verbunden wer für was und wie lange Verantwortung übernimmt bzw. übernehmen soll. Einhergehend hoffentlich mit dem Gespräch darüber, ob man sich der zugeteilten Verantwortung gewachsen fühlt. Die Übertragung ist nämlich keine Einbahnstraße! Immer wieder gehen wir an die Übertragung von Verantwortung mit dem Fokus heran, wer am Ende schuld ist, dass etwas funktioniert hat (und die Lorbeeren ernten darf) oder es eben nicht funktioniert hat (und dafür an den Zaun genagelt wird). Für mich ist das die absolut falsche Perspektive! Schuld ist ein nach hinten gerichteter Fokus, auf bereits geschehene Dinge und bereits eingeengt auf den Blick was falsch war oder wer falsch gehandelt hat. Damit ist die Herangehensweise bereits zu Anfang in einem engeren Korridor als beim Fokus nach vorn. Verantwortung ist mit Möglichkeiten, Eigeninitiative und Selbstständigkeit verbunden. Das öffnet das Mindset bezogen auf die erteilte Aufgabe. Verantwortung muss zudem nicht eine einzelne Person tragen. Es empfiehlt sich insbesondere bei größeren Projekten und Aufträgen die Verantwortung zu teilen. Damit möchte ich nicht sagen, dass dann mehrere Personen gleichberechtigt dieselbe Verantwortung übernehmen. Ich möchte dafür werben die Verantwortung aus verschiedenen Gesichtspunkten und Rollen zu betrachten und aus dieser Perspektive zu teilen. Im Allgemeinen wird mir noch zu oft nach Hierarchien oder Funktionen unterschieden und so muss ganz klar dieser oder jener Bereich die Verantwortung für Teile eines Projektes tragen. Da teile ich die Ansicht von Bernd Ruffing , dass es vielmehr auf die Gesamt- bzw. Ergebnissicht ankommen sollte. Die Verantwortung nach der jeweiligen Rolle zu teilen macht an der Stelle viel mehr Sinn. Versucht mal gedanklich außerhalb der Hierarchieperspektive eher in disziplinarische-, Durchführungs- und Ergebnisverantwortung zu unterteilen. Wer am Ergebnis eines Projektes das meiste Interesse hat, weil er die Aufgabe später durchführen oder damit verbundene Erfolge erzielen soll, ist klar der Ergebnisverantwortliche und soll/ muss dafür die verschiedenen Blickwinkel (Wirtschaftlichkeit, Kundenfreundlichkeit etc.) einnehmen. Um die einzelnen Teilaufgaben zielgerichtet, in der richtigen Reihenfolge, zu erledigen und den Projektprozess optimal ablaufen zu lassen, der soll die Durchführungsverantwortung übernehmen. Diese Person muss allerdings keinesfalls gleichzeitig die disziplinarische Verantwortung tragen. Diese Verantwortung beinhaltet den Blick darauf, ob die richtigen Personen am Projekt beteiligt sind und die notwendigen Mittel haben, um die Aufgabe zu erledigen. Ich befürworte eindeutig diesen Fokus der Verantwortung. Hier liegt klar der Fokus auf der Erreichung des Ziels und dem damit verbundenen Prozess und dem notwendigen Austausch darüber. Es ist einfach, einleuchtend und praktisch – und eine Veränderung in uns bekanntem Vorgehen. Probiert es doch einfach mal aus oder vielleicht ist das bereits gängige Praxis, dann würde ich gern davon lesen oder hören. Kommentiert einfach diesen Artikel.

Warum ist es wichtig Projekten einen Rahmen zu geben und wie gestaltet sich dieser?

In (fast) jedem Prozess bedienen wir uns der Unterstützung eines technischen Systems. Im Zeitalter der Digitalisierung so normal wie der Aufgang der Sonne jeden Morgen. Wir sind dadurch effektiver, effizienter und genauer. Schließlich macht eine Maschine genau das, was man ihr vorgibt ohne Abweichungen in der Tagesform, krankheitsbedingt oder Urlaub. Die Verantwortung liegt einzig in der präzisen Beschreibung dessen, was sie machen soll. Am Anfang aller Prozesse ein wunderbares Unterfangen, sich auf „grüner Wiese“ zu überlegen, wie der Sollprozess bestenfalls abläuft. Welche Schritte führen maschinell und manuell zum gewünschten Ziel, gemessen in den notwendigen Kennzahlen, um den Prozess mittels kleiner Eingriffe an präzisen Stellen zu steuern. Ich denke das kann der Traum eines jeden Prozessmanagers sein. Sich den Sollprozess zu überlegen und technische Unterstützung zu finden, die genau das tut, was benötigt wird, um schnell und einfach das Warum des Prozesses zu erfüllen. Jetzt sind Systeme selten so individuell geschaffen, dass sie genau das auch tun – von Eigenentwicklungen mal abgesehen. Oder sie sind entsprechend teuer. Deshalb schleichen sich im wahren und echten Leben eines Prozessmanagers die Abhängigkeiten von Prozess zu Maschine in die Gestaltung ein. Und damit kommen wir zu meinem Problem. Allzu oft wird dem System eine viel zu hohe Priorität in der Prozessgestaltung eingeräumt. Wir passen die Abläufe der Prozesse an das vorhandene System an, weil es die optimalen Schritte nicht oder nur mit hohem Anpassungsaufwand ausführen kann. Dann entstehen Schnittstellen, die nicht notwendig wären und den Prozesserfolg unnötig gefährden. Manchmal behelfen wir uns in dieser Situation mit Workarounds, um den Prozess möglichst schnell produktiv zu nehmen. Diese wiederum bewirken das Bedürfnis den Prozess und das System besonders zu überwachen und bedingen zusätzliche Qualitätsprüfungen. Unterm Strich räumen wir einer schnellen Umsetzung mittels eines mittelmäßig passenden Systems Abstriche ein, die nur sehr schwer wieder auszumerzen sind. Ist ein Prozess einmal produktiv und läuft durch sind Anpassungen unter wesentlich höherem Nutzendruck umsetzbar. Die Priorität sinkt, denn der Prozess läuft und führt zum Erfolg, wenn auch nicht optimal. Einen Prozess zu entwickeln, ohne auf die manuelle oder automatisierte Machbarkeit zu achten ist herausfordernd und spannend. Die optimale Mischung von Machbarkeit, Zeitkette, Steuerbarkeit und Risiko-Nutzen-Abschätzung zu treffen sollte unbedingt unabhängig von technischen Möglichkeiten erfolgen. Erst wenn dieser optimale Prozess beschrieben und durchdacht ist, steht die Prüfung der systemischen oder manuellen Durchführung an. Die Überlegung sollte unbedingt auf Augenhöhe von IT zu Prozessmanager erfolgen. Gemeinsam wird durchdacht, wo Systemanpassungen notwendig und sinnvoll sind oder wo zugunsten der Systemfähigkeit der Prozess verändert werden kann. Ergebnis muss eine ausgewogene Entscheidung von Nutzen und Risiko sein mit klarem Blick auf die bestmögliche, zukunftsorientierte Zielerreichung des Geschäftszwecks.

Ist die wertungsfreie Konzentrationen auf den gegenwärtigen Moment schon echte Achtsamkeit oder eher bewusste Aufmerksamkeit und ein Schritt hin zum achtsamen Leben?

Im Privaten oder Berufsleben uns alle eint wohl, dass wir Aufgaben und Wichtigkeiten mit und in uns tragen. Wir treiben uns selbst an und werden angetrieben von den täglichen Dingen, die uns bewegen. Dabei gehört es schon zum guten Ton oft viel zu viel vor der Brust zu haben um jemals fertig zu werden oder „anzukommen“. Wir können es in schönen Listen, farbigen Tabellen oder softwaregestützten Boards managen. Es kommt doch immer noch etwas dazu, vorhersehbar oder auch nicht. Deshalb ist es mir wichtig, nicht mich selbst, aber wohl meine Aufgaben und Ziele zu priorisieren. Eine sehr praktische Formel besagt, man solle nur 80% seiner Möglichkeiten fest verplanen. Die restlichen 20% finden dich von ganz allein - versprochen! Eine Regel ist nur so gut, wie sie mir nützt bei der Anwendung. Ein Anfang ist sie allemal. Komplett ist sie allerdings nicht. Weil ich 80% meiner Zeit mit zeitkritischen und hochpriorisierten Sachen füllen kann und dann trotzdem durch den Tag (die Wochen) hetze, als gäbe es kein Morgen. Aufgaben im Berufsleben werden selten niedrigpriorisiert übergeben. Meist ist alles „oberste Prio“, „A+“ oder mit drei Sternen und möglichst bis gestern zu erledigen. Das sind die Hausaufgaben des Nachwuchses Abend um 9 oder das kaputte Auto dann auch und schon sind meine 20% zwar da, reichen nur nicht um mich zu erholen. Und somit ergänzen wir die „80/20“-Regel um die Perspektive der Prioritäten. Es gilt hier, wie überall – das Leben ist ein Prozess. Deshalb kann ich die Wichtigkeit im Geschäfts- wie im Privatleben nach Risiko und Potential gleich einschätzen: Gefährdet es mein Einkommen/ meine Existenz, wenn ich es nicht tue? Gefährdet es in entscheidendem Maß meine Wirkung auf Kunden oder meinen sozialen Status? Verursacht es noch mehr Aufwand, wenn ich es jetzt nicht erledige? Diese Einschätzungen können nun immer noch mehrere Ergebnisse gleicher Kategorie haben, deshalb ein weiterer Ansatz: Zuerst kommt was mir selbst wichtig ist! Wer, wenn nicht ich wird mich bzw. meine Bedürfnisse an erste Stelle setzen. Genau, niemand – es ist meine Aufgabe. Danach oder mit niedrigerer Priorität zur gleichen Zeit kann ich gern die nächst stehenden Aufgaben in Angriff nehmen – für den Chef oder die Familie. Helfen wird mir bei der Priorisierung, dass ich verstehe, warum ich etwas tun soll. Erkenne ich Ziel und Zweck motiviert mich das für meine Aufgabe. Ich kann die Wichtigkeit selbst einschätzen und auch mal in eigenem Ermessen verändern. Und nun ist es von Vorteil, wenn die Mischung stimmt. Aufgaben für heute, morgen, nächste Woche. Solche die gleich fertig werden oder aufeinander aufbauen. So ist es optimal. Eine schöne Vorstellung sein Zeitmanagement so im Griff zu haben. Das funktioniert natürlich nicht immer - vielleicht manchmal oder auch öfter. Und ab und zu schwappt die Welle über uns herein, denn so ist nun mal das Leben. Wenn es heißt alle Kräfte zu mobilisieren und alle Bälle irgendwie in der Luft zu jonglieren, damit geschafft wird was nötig ist, dann hilft mir auch ein gedanklicher Schritt zurück. Warum ich? Warum jetzt? Warum allein? Die Idee, Hilfe zu holen, kommt uns manchmal nicht, wenn der Tunnel zu eng wird und wir nur noch in Aufgaben, Listen und Tabellen denken. Dabei ist es bei Lichte betrachtet die einfachste Sache der Welt. Wer kann mir helfen? Wie kann mir geholfen werden? Womit kann mir geholfen werden? Der Schritt zurück bringt mich dem „erledigt“ näher (für die Aufgabe, nicht mich). Und wir werden sehen welche „A**“-Aufgabe dann als nächstes kommt, die uns wichtig ist und wir wissen, warum wir das jetzt tun sollten. Und dann ist die Priorisierung nur eine Prozessfolge von Fragen und Entscheidungen: Warum ist das wichtig? Was ist zu erledigen? Wie kann ich es einfach, gut und schnell erledigen? Womit komme ich dabei am besten voran? Wer kann mich unterstützen?

Prozesse bringen oft eine große Zahl an Messpunkten mit sich. Doch welche sind die Richtigen, um den Prozess transparent und steuerungsfähig zu machen? Mit dieser Frage beschäftige ich mich fast täglich. Viele Stunden habe ich in großen Workshops und langen Abstimmungen damit zugebracht, Anforderung an Berichte und Eingrenzungen für vermeintlich wichtige Kennzahlen auszuarbeiten. Nachdem diese dann mit nicht unerheblichem Aufwand umgesetzt wurden, sitzt man vor einem großen bunten Strauß an Quoten, Durchschnittswerten, Volumina und kumulierten Mengen. Mitunter sind dann noch die zyklische Aufbereitung und Analyse derart umfangreich, dass für die Ableitung von Maßnahmen und damit die tatsächliche Steuerung keine Zeit bleibt. Um die essenziellen Kennzahlen herauszufiltern, dienen vor allem folgende Fragestellungen: Orientiert sich die Kennzahl am Unternehmensziel? Hilft mir diese Zahl, die Erreichung des Prozesszieles zu messen? Haben die Prozessbeteiligten die Möglichkeit auf diese Kennzahl Einfluss zu nehmen? Worauf soll Einfluss genommen werden? Qualität? Effizienz? Effektivität? Habe ich die Kennzahl gefunden, von der ich nun meine, dass sie meinen Prozess steuerungsfähig macht, muss ich diese auch in einen Kontext bringen. Denn losgelöst von einem definierten Ziel, der festgelegten Strategie oder Zeitreihenvergleichen, kann mir die Zahl alles, aber auch nichts sagen. Zu wissen, dass ich X mal einen bestimmten Fehler in einem Arbeitsschritt gemacht habe, lässt nicht darauf schließen, wie stabil mein Prozess ist. In Verbindung mit der Gesamtanzahl der Vorgänge, wird es da schon klarer. Und ob meine umgesetzten Maßnahmen, mit denen ich auf mein Ziel hinsteuern will, greifen, kann ich ohne einen Entwicklungsverlauf schwer einschätzen. Nicht jede Kennzahl muss dabei mit einem konkreten Ziel versehen werden. Manche Zahlen braucht es, um die Entwicklung einer bestimmten Kennzahl besser interpretieren zu können. Alles in Allem sollten die Zahlen mit einem vertretbaren Aufwand ermittelt werden können. Im besten Fall wird eine gut strukturierte Übersicht vom Berichtswesen zur Verfügung gestellt, denn: jeder zusätzliche Aufbereitungsaufwand durch den „Steuermann“, geht zu Lasten der Einflussnahme auf den Prozess. Und in welchem Rhythmus und über welchen Zeitverlauf erhebe ich die Kennzahlen? Pauschal gibt es dafür keine Antwort. Wesentliche Berücksichtigung sollte in meinen Augen der zeitliche Verzug von einer Anpassung des Prozesses, bis zur Sichtbarkeit im Bericht finden. Weitere Faktoren sind, die Häufigkeit und die Geschwindigkeit, mit der auf den Prozess Einfluss genommen werden muss und kann. Es gibt Prozesse, die täglich neu ausgerichtet werden sollten und Andere, bei denen man erst nach einem Jahr feststellen wird, dass die Entwicklung eine Einflussnahme benötigt. Letzten Endes hängt die Sinnhaftigkeit der Auswertung und deren Rhythmus immer davon ab, ob ich die Möglichkeit habe etwas am Prozess zu anzupassen, falls das Ergebnis von den Zielen oder der erwarteten Entwicklung abweicht. Deshalb mein Fazit: „Etwas das nicht gemessen wird, kann auch nicht gesteuert werden!“ Daran ist erstmal nicht zu rütteln, allerdings „muss ich auch nicht messen, was ich ohnehin nicht steuern kann“.